Tradicionalmente en el marco de trabajo SCRUM la ubicación conjunta del equipo siempre ha sido un requisito previo para el éxito, pero vemos que esto ya no es imprescindible: el trabajo remoto y los equipos distribuidos son cada vez más habituales.
Para bien o para mal, el mundo del trabajo está globalizado: ya no estamos obligados a trabajar en el mismo lugar. Equipos distribuidos, remotos y personas “satélites” son la «Nueva Normalidad»
La 13ª encuesta sobre el estado de la agilidad de la primavera de 2019 reveló algunos números bastante notables para ilustrar que la mayoría de los encuestados trabajaron con equipos remotos o distribuidos: “El 78% de los encuestados dijo que su organización práctica la agilidad con los miembros del equipo distribuidos. El 68% de los encuestados dijo que su organización práctica la agilidad con múltiples equipos de ubicación dispersa, colaborando sin límites geográficos «
Además de las organizaciones cada vez más internacionales, el aumento de políticas de trabajo flexibles y el teletrabajo significa que ahora es bastante normal que nuestros compañeros/as de equipo trabajen desde casa de forma más habitual.
¿La coubicación es un requisito previo para el éxito con Scrum?
No, no lo es. La Guía Scrum no habla de equipos remotos o coubicados. En la guía, hay consejos para que los equipos Scrum sean del tamaño correcto, multifuncionales y autoorganizados. En teoría, los equipos distribuidos y remotos podrían ser tan exitosos como los equipos totalmente ubicados. Como mínimo, Scrum no requiere ubicación conjunta.
Por mi experiencia, y lo que vemos en distintos clientes
estas pueden ser las claves para mejorar la colaboración en equipos remotos
o distribuidos:
1. Construir interacciones “cara a cara”
«El método más eficiente y efectivo para transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él es la conversación cara a cara». (Principio del Manifiesto Ágil)
Si no podemos entrar en el mismo espacio físico y encontrarnos con las personas del equipo remotos o distribuidos cara a cara al menos una vez al año, debemos de analizar qué nos lo impide. Este es un requisito para construir relaciones y las relaciones son el pegamento de la colaboración. Si aún no lo hacemos, entonces necesitamos encontrar una forma de buscar tiempo para ello y tener en cuenta los costos en su forma normal de trabajo. Una vez al año puede ser suficiente. Sin embargo, una vez por trimestre mejor, ¿verdad?
Otra forma de agregar interacciones cara a cara en la comunicación con personas distribuidas: encendiendo las cámaras de vez en cuando. Entendemos que la gente no quiere hacerlo en cada reunión y tampoco es obligatorio, pero, por ejemplo, en una retrospectiva, la comunicación cara a cara es muy importante. Además, en las conversaciones uno a uno, debemos convertirlo en un hábito.
2. Describir bien nuestra situación
Los equipos distribuidos están en más de una ubicación. Los equipos remotos trabajan juntos en una ubicación, pero requieren colaboración con otros. Los trabajadores satélites son personas de un equipo en ubicaciones separadas de la mayoría. Y también se dan situaciones mixtas, multi-sitio con trabajadores satélites. Este es un híbrido de la segunda y tercera imagen de arriba. ¡Complejo!
3. Cuantificar el costo del control remoto «Faff»
Hay una palabra maravillosa para describir el trabajo que todos pasamos para configurar una videoconferencia: faff. Describe esos minutos perdidos al comienzo de cada llamada con personas en otros lugares. Problemas de sonido, de acceso, problemas con wifi, ruidos, contraseñas, falta de respuesta…
Yo estimaría que generalmente se pierden alrededor de diez minutos al comienzo de muchas reuniones solo para comenzar. Solo para llegar al punto uno de la agenda …
¿Puedes cuantificar el costo de ese tiempo para tu equipo en un Sprint? ¿Qué tal en un año? Ahora multiplique ese costo por la cantidad de equipos Agile en la organización ¿Qué resultado da?. Impresionante ¿no?
Ahora tengamos en cuenta las micro fricciones individuales causadas por pequeños retrasos con las personas del equipo que simplemente se ponen en contacto.
Las personas que comparten lugar pueden simplemente dirigirse a un compañero y hacer una pregunta. Los miembros del equipo distribuido confían mucho más en el uso efectivo de herramientas y tecnología. Las discusiones creativas se retrasan o se pierden por completo simplemente porque no se ve un mensaje: ¿podemos cuantificar el costo de la demora allí también?
Al estimar el costo de esto, debería ser relativamente sencillo justificar una pequeña inversión en herramientas para apoyar el trabajo remoto. Como mínimo, deberíamos poder experimentar a nivel de equipo.
4. Experimentar a pequeña escala
Para aspectos de creatividad y colaboración, debemos de considerar las herramientas de pizarra en línea. También hay periféricos que pueden ayudar con el dibujo y el diseño en tiempo real. Por otro lado, un periférico de diseño podría acelerar el pensamiento creativo en el equipo.
Para la comunicación 1–2–1, definitivamente se deben considerar pilotos para habilitar el video.
Para las reuniones de equipo, debemos considerar mejorar la calidad de WiFi para que la cámara se pueda habilitar de forma correcta. Hay muchas herramientas, Teams, Zoom, Slack, Jora… Miro es muy bueno para temas de colaboración.
Para reuniones de equipo donde hay más de una persona en una ubicación diferente, ¿por qué no ir siempre online? Esto pone a todos en igualdad.
5. Acuerdos de trabajo remoto
Un acuerdo de trabajo remoto debe responder las siguientes preguntas:
- ¿Cómo nos contactamos entre 1–2–1?
- ¿Cómo programamos las reuniones?
- ¿Cómo indicamos la disponibilidad para comunicarnos (¿o la falta de disponibilidad?)
- ¿Cómo colaboramos en actividades de creatividad o diseño?
- ¿Cómo hacemos las reuniones de equipo?
- ¿Cómo manejamos las tarjetas de Kanban (digitales o físicas)?
6. Desarrollar las habilidades como “facilitadores remotos”
Los Scrum Masters en particular, deben tener en cuenta a los participantes remotos en todas las reuniones y cómo incluirlos en pie de igualdad. Al hacerse más remotos con las ideas anteriores, sus habilidades como facilitadores remotos, son claves y deben de desarrollar ya sea mediante el concepto de “digital facilitator” o de forma natural.
7. Crear una comunidad de práctica sobre el trabajo remoto
Las comunidades de práctica son una excelente manera de abordar preocupaciones transversales como herramientas y técnicas de trabajo remotas y distribuidas.
Si en nuestra organización tenemos personas en equipos distribuidos o remotos o en ubicaciones satélite, involucrémoslos en experimentos y soluciones para estos problemas, y así podremos aprovechar toda una gama de ideas, e incluso demostramos el compromiso que tenemos para mejorar en este aspecto, y así involucramos a las personas en ubicaciones remotas.
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