Si Agile se implementa correctamente, puede ofrecer un gran valor en términos de rapidez y agilidad a organizaciones de todos los tamaños.  Las organizaciones ya se están “migrando” a un entorno ágil, el cambio es cultural y requiere de un cambio de mentalidad para las organizaciones, en especial para las más grandes. Vamos a analizar algunos errores más comunes en la implementación de la agilidad y en especial de “Scrum en el contexto del desarrollo de software”.

 

1. Cambio cultural

Es relativamente fácil elaborar una hoja de ruta de transformación ágil, pero mucho más desafiante crear una cultura corporativa que se adhiera a una mentalidad ágil. Muchos años de estructuras organizativas jerárquicas, burocracia, compromisos presupuestarios y política pelean con que los líderes tienen que liderar la organización para facilitar la Cultura “Agile”. Es más fácil decirlo que hacerlo.

2. Mezclar equipos ágiles y no ágiles

Dado que toda la organización no se puede agilizar de la noche a la mañana, es fundamental trabaja procesos de concientización y colaboración que garantizan que los equipos ágiles y no ágiles puedan trabajar juntos en un período de transición.

3. Practicar sin los principios

La metodología ese necesaria, pero no suficiente, las ceremonias son importantes para que el proceso aporte valor, pero a veces se olvidan fácilmente los valores propios de la agilidad. Enfoque, compromiso, coraje, respeto y apertura son los valores de la agilidad, y que cada miembro del equipo debe incorporar en la práctica diaria.

4. Project Manager se convierte en el Scrum Master

Los Scrum Master ejecutan el proyecto sin ser dueños del proceso y sin preparar a los equipos, sino que recurren a la función de jefatura y control que no ayuda mucho en la creación de equipos autoorganizados.

5. El Product owner que no está disponible o no está involucrado

Un product owner que no está capacitado, que no entiende el scrum o que no está caramente interesado en seguirlo, puede poner en peligro el programa o proyecto. La capacitación y el compromiso de los product owner, y su disponibilidad para cumplir con las prácticas ágiles son fundamentales para que el proceso funcione.

6. Equipos scrum subcontratados y de alto coste

Si todo el equipo scrum está basado en el proveedor, y además esto supone un coste “no controlado”, contando además con un manager interno que actúa como “facilitador “, el costo frente al valor del software puede ser excesivo. Debemos de implementar indicadores de gestión claros para todas las partes.

7. El rápido escalado con múltiples equipos y/o proyectos

Múltiples equipos, scrum masters e incluso product owners pueden generar confusión en términos de prioridades cambiantes, entrega no coordinada y los restos culturales de trabajar en el pasado. Propósitos compartidos, un product owner común, cartera de pedidos única y proceso coordinado de planificación y lanzamiento pueden alinear a los equipos para que entreguen juntos con más valor utilizable por el cliente final.

Todo proceso de puesta marcha de una nueva forma de trabajar, a veces lleva a procesos de cambio, y por lo tanto debemos de tener en cuenta el desarrollo de un Roadmap de Transformación Agile.